Article at a Glance

우리 기업의 성과 관리는 조직의 성장이 아닌 평가에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그러나 평가 중심의 성과 관리는 형식적으로 진행되거나 구성원들이 안전한 목표를 설정하게 유도하는 등의 부작용을 낳는다. 성장을 강조하는 그로스(GROWTH) 성과 관리는 조직의 성장을 촉진하는 마케팅 방법인 그로스 해킹을 성과 관리에 접목한 것이다. 개인과 조직의 성장과 성과 개선을 위해 목표 달성을 체계적으로 관리하는 커뮤니케이션 과정이 그로스 성과 관리다. 그로스 성과 관리를 성공적으로 수행한 리더로는 MS의 조직 혁신을 이끈 사티아 나델라를 꼽을 수 있다. 그로스 성과 관리를 운영하기 위해선 KPI와 OKR을 결합한 3단계 관리 프로세스를 활용해야 하며 실제 성과를 실행하는 과정에서는 목표(Goals) 설정-자원(Resources) 제공-기대 결과(Outcomes) 구체화-업무 흐름(Workflow) 최적화-성과 추적(Tracking)-조화(Harmony) 유지 등 그로스 6단계를 적용할 수 있다.

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1. 성과 관리 무엇이 문제인가?

1) 기존 성과 관리의 문제점

미국의 3대 투자은행 중 하나인 모건스탠리가 작년 9월 ‘반도체 기업에 겨울이 다가온다’라는 보고서를 공개한 이후 삼성전자 주가는 곤두박질치기 시작했다. 이 보고서에서 삼성전자의 목표주가는 10만5000원에서 7만6000원으로 하향 조정됐다. 이어서 10월에는 삼성전자 반도체 사업을 이끄는 전영현 부회장이 매출 대비 영업이익 감소에 대해 공개적인 사과문을 냈다. 삼성전자의 세세한 속내는 알 수 없다. 그러나 기술개발에서 뒤처지고 수익성에 빨간불이 들어왔다는 점은 분명하다. 관리의 삼성전자가 성과 관리에서 놓친 점은 무엇일까? 전 부회장의 사과문에서 그 힌트를 찾아본다.

“단기적인 해결책보다는 근원적 경쟁력을 확보하겠습니다.”

“수성의 마인드가 아닌 더 높은 목표를 향해 질주하는 도전정신으로 재무장하겠습니다.”

“우리의 전통인 신뢰와 소통의 조직문화를 재건하겠습니다.”

전 부회장의 사과문에서 삼성전자의 문제점을 유추하면 기술 경쟁력이 떨어지고(근원적 경쟁력 강조), 높은 목표 대신 현재에 안주하며(도전정신 강조), 조직 간 갈등과 대화가 단절(조직문화 재건 강조)되고 있음을 알 수 있다. 비단 삼성전자만의 문제는 아니다. 우리나라 대부분의 기업이 앓고 있는 중병이다.

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